如果外部條件都具備了，卻沒有得到我們想要的結果，那么我們只能從內部尋求答案了，從根本上開始思考。

這種狀況的出現與我們的企業家群體的特征有密切關系。

在一個大學的MBA畢業典禮上，我作為特邀嘉賓出席，在與畢業生閑聊時，他們問了我一個令他們感到困惑的問題：“企業都在喊缺人才，可為什么現在的MBA身價卻不高？他們為什么不能在企業發揮更大的作用？”

我笑了笑，反問他們：“你們畢業以后大部分在民營企業工作還是國有企業工作？”

答：“民營企業。”

“那你們的老板平均年齡一般多大？”

答：“40多歲。”

“那你們估計，這些老板大約還能工作多久？”

答：“20~30年。”

“對呀，現階段中國還處于創業者在經營企業的時代，中國的職業化經理人要真正成為企業的經營者還需要一段漫長的路程。”

這就是現階段中國企業遭遇成長瓶頸的真正內在因素。

我們不妨來對比下中外企業家的成長歷程：以“世界第一經理人”，前GE（通用電器）的CEO杰克·韋爾奇為例，他在成為GE的CEO之前在GE工作了大約20多年的時間。最初他進GE的時候是一名工程師，只需要管理好自己就可以了；后來被提升為部門經理，管理十多人的小團隊，開始學習管理技能；接著再提升，管理一百多人，又學習更大團隊的管理技能；直到被提升為事業部總經理，管理全球化的業務和上萬人的組織，又是一套大型組織的管理能力的學習……就這樣，經過20多年的歷練，當他終于有一天被任命為CEO的時候，管理對他來說已經是駕輕就熟、掌控自如了。

再看中國的創業企業家，大部分出自技術或銷售人員，可能本身就沒有學習過有效的管理技能。碰到好機遇開始創業，加上前幾年市場發展快，“一不小心”就把公司發展壯大了，許多人之前就沒有管理過太大的隊伍，甚至從來都沒有見過大型企業是如何高效運轉和有效組織的，面對忽然間變大的隊伍，很多老板“頭都大了”。畢竟，管理幾十個人和管理幾百個人是完全不同的體驗，隊伍小，靠親情維系，老板認識每個員工，都在眼皮底下，管理很容易；可隊伍一旦壯大到幾百人的時候，老板很難認識每一個員工，距離也遠了，這個時候的管理往往有一種“隔山打牛”的感覺，需要的是系統化、制度化、規范化，而這些方面恰恰是很多創業企業家的短板。

前段時間有個在一家大型企業工作的親戚對我說：“哥，我要創業！”