前言
以獨特的調查手法研究優衣庫的成功之處
當索尼和豐田等大公司全線崩潰的時候，迅銷集團（Fast Retailing）社長柳井正卻自豪地宣稱，優衣庫的利潤率已經達到了15%，優衣庫嶄露頭角。是什么讓柳井正如此驕傲呢？對此，我進行了深入調查。
我開始認識“優衣庫”這個品牌以及對其社長柳井正產生興趣可以追溯到2009年，也就是日本迅銷集團（優衣庫母公司）公布2009年10月結算數字的時候。
優衣庫每年10月都會公布公司的結算金額。由于2008年雷曼事件的影響，許多知名的大企業都遭受了重創，像豐田汽車公司和佳能株式會社這些優秀企業也受到了巨大影響。各公司營業額直線下降，就連美國汽車產業的三大巨頭之一——通用汽車公司，也面臨著破產的危機，最終不得不進行企業國有化。
由于全球經濟不景氣，各個公司都陷入了苦戰之中。但是此時，迅銷集團2009年度（從2008年9月1日到2009年8月31日）的營業額與前一年相比，竟然實現了兩位數的百分比增長。并且，迅銷集團主打產品的營業利潤已經超過了2001年“搖粒絨”熱潮期的利潤，再次創下歷史新高。
優衣庫2009年的銷售額達到了6850.43億日元（與上年相比增長了16.8%），而營業利潤達到了1086.39億日元（與上年相比增長了24.2%），經常利潤達到了1013.8億日元（與上年相比增長了18.2%），當期純利潤達到了497.97億日元（與上年相比增長了14.4%）。
如果計算優衣庫的營業利潤率的話，那么我們可以發現優衣庫的營業利潤率已經超過了15%，僅僅是在日本國內，優衣庫的營業利潤率就超過了20%。在東京證券交易所上市公司的2009年的平均營業利潤率為2%，這么看來的話，這些公司的營業利潤率與優衣庫相差懸殊，優衣庫可謂是獨占鰲頭。另外，優衣庫的經營內容主要為休閑裝，價格低廉，即便如此，卻創下了如此高的營業利潤率。
一些新聞報紙在刊登迅銷集團的結算數字時，打出了“逆境下的飛躍發展”、“以低廉的價格和高品質為牽引力”、“營業利潤直逼伊藤洋華堂”等標題。
此后，優衣庫的經營業績一路攀升。放眼望去，我們可以發現，從1998年“搖粒絨”熱潮開始，到2001年“搖粒絨”熱潮達到頂峰，3年間無論是銷售額還是利潤都大幅度上升，優衣庫迅速躋身日本國內知名品牌行列。但是，在其后的兩年間，優衣庫卻因為“搖粒絨”熱潮的反作用力導致公司業績直線下降。
之后，優衣庫的業績又開始不斷攀升，時隔8年，今年的營業利潤再創新高。優衣庫終于渡過了搖粒絨熱潮后的難關，這也證明優衣庫已經完全恢復了元氣。
社長柳井正宣布“到2020年實現優衣庫年銷售額達到5兆日元”的目標。
在這之前，我一直認為優衣庫只是一家經營低價服裝的連鎖店而已。在我的記憶中，對優衣庫的零星了解僅僅來自媒體對它的報道。比如說，“搖粒絨”熱潮期過后，優衣庫經受了極大的沖擊，柳井正一度將社長一職讓賢給公司的年輕干部，后來柳井正又恢復了社長的職位，等等。我對這家公司的印象就是：“這真是一個大起大落的公司啊！”
但是，當我開始關注這個公司的時候，發現有很多關于優衣庫的報道。
·迅銷集團的市值（市值=發行股票數×股價）已經超過了日本7-11公司，一躍成為日本第一，時隔18年重登零售業市值榜首。
·根據問卷調查結果，我們發現96%的日本人都在優衣庫買過衣服。
·美國經濟雜志《福布斯》將柳井正評為日本第一富豪，并稱他當時的總資產達到了61億美元（按照當時的匯率計算為5700億日元）。
·最優秀企業經營者——“今年的社長”評選中，柳井正已經蟬聯兩屆。
如果打開優衣庫的主頁查找公開的結算資料就會發現，在發表結算書的前一個月也就是9月份的時候，公司內部召開了企業戰略說明會，柳井正在會上發表了他的構想，“努力讓優衣庫在10年之后成為年銷售額達到5兆日元的國際大公司”。
在公司的主頁上，發布了柳井正當時講話的視頻。我開始慢慢地關注起這個被稱為“天才經營者”的柳井正。
柳井正戴著細細的黑框眼鏡，頭發短而精致，藏青色的西服口袋中隱約可以看見白色的手帕，他當時就是這樣自信滿滿地發表了未來的目標：
“我們的夢想就是到2020年努力使銷售額增加到5兆日元，經常利潤增長到1兆日元。現在（的銷售額）已經達到了大約7000億日元，因此（要想實現這個夢想）每年必須保持20%的增長率。”
柳井正在回顧公司發展軌跡時說了下面的話：
“我的父親于1949年在宇部市創立了小郡商事，也就是迅銷集團的前身。大學畢業之后，我就進入小郡商事工作，到了1984年，我開了第一家優衣庫，當時我就任這家店的店長。1998年，優衣庫在原宿也開了店，并且經歷了‘搖粒絨’熱潮，到了2005年之后，無論是在東京的銀座還是在紐約的索霍區、倫敦的牛津街等引領流行的中心城市，優衣庫都建立了旗艦店。另外，2009年10月，優衣庫又在巴黎的國立歌劇院開了旗艦店，2010年5月在上海也開設了大型旗艦店。”
在此期間，優衣庫不僅規模變大了，并且完成了從“路邊的廉價服裝專賣店”到經營低價格、高品質的休閑服裝“全球SPA經營模式”（制造零售模式）的完美轉變。經營模式的轉變也是今天優衣庫迎來企業輝煌時期的基礎。
SPA是“Specialty Store Retailer of Private Label Apparel”的縮寫，原是美國的休閑品牌公司GAP在20世紀80年代后期為了說明公司的新商業模式而創造出來的新詞。日本的服裝業將這種經營模式意譯為“制造零售模式”。
在日本的服裝業，從來都是遵循制造商—批發商—零售商的順序進行商品流通，在流通的各個環節上都有不同的公司負責相關工作，再加上原材料的供給和進出口業務由商社負責聯絡，這樣就形成了一種多公司各有分工的復雜流通模式。
但是，美國的休閑品牌GAP公司認為，這樣的流通模式不僅效率低，而且很難提高利潤，于是GAP決定從原材料的供給到制造再到零售都由公司自己掌控操作。在20世紀90年代，就是這樣的新經營模式將GAP公司一舉推上了美國休閑服裝龍頭品牌的寶座。
自從20世紀80年代起，優衣庫就一直以GAP為自己的奮斗目標，經過了十多年的反復試驗和失敗，優衣庫的經營終于正式地采取了SPA模式，這也是第一家日本公司嘗試這種新的經營模式。
那么優衣庫對于日本的服裝業做出了什么貢獻呢？
在20世紀60年代，日本的百貨商店開始致力于以服裝為中心的革命，力求服裝種類豐富。這就是日本服裝業的“第一次流通革命”。從70年代到80年代，以大榮公司和伊藤洋華堂為代表的GMS管理模式（大型綜合超市）進入日本，從而使服裝的價格有所下降，這就是“第二次流通革命”。
緊接著到了90年代，服裝專賣店開始興起，2000年便進入了SPA經營模式的世界。這就是“第三次流通革命”，而這次流通革命的主角正是優衣庫。
在優衣庫轉變為SPA經營模式之前，日本服裝業的流通呈現多層次而且復雜的狀態，因此造成了許多不必要的資源浪費。這種資源浪費就是指服裝企業難以預測每種衣服在市場上的受歡迎程度，因此造成了各個流通環節的貨品積壓。而由于服裝業整體的低效率流通狀態而產生的浪費，只有通過消費者購買高價商品來買單。
盡管如此，服裝界卻遲遲未著手提高流通的效率，沒有為消費者減少資源浪費。相反，各公司都在不斷地加強商品的流行性和品牌性，進而將商品設定在一個比較高的價位，試圖繼續維持業界舊的流通模式。
當時抗議業界舊流通模式的就是柳井正。柳井正在日本服裝業報紙《織研新聞》的采訪中這樣描述90年代的服裝業狀況：
“時裝與其他商品不同，被人們稱為‘附加價值商品’，但事實上是這樣的嗎？無論是哪一種日用品，最不可缺少的就是流行元素，而只對服裝區別對待的這種做法，我表示懷疑。我們公司的休閑裝（便裝）的單品價格大約是1500日元，我希望我們的商品就像便利店里的便當或者是車站的雜志一樣，消費者可以非常輕松地買到低價高質的服裝。”
在前面提到的企業戰略說明會上，柳井正說道：“我希望能夠將優衣庫塑造為日本第一品牌，并以最好的狀態進軍全球市場。”他還提到，優衣庫一直都是以日本國內為中心展開業務的，在今后的日子里，還將在亞洲、歐洲和美國的大城市中陸續開店。
在海外市場中，柳井正最重視的就是中國市場。優衣庫的目標是達到年銷售額5兆日元，他希望可以在中國實現1兆日元的銷售額。由于優衣庫沒有自己的生產工廠，因此迄今為止都是委托以中國為中心的亞洲工廠生產服裝。優衣庫今后的打算就是將中國和亞洲其他國家從單純的生產據點變為商品銷售的市場。
柳井正認為，在不久的將來，全球范圍內SPA經營模式的企業競爭將越來越激烈，在競爭對手的名單上，他舉出了GAP、西班牙的ZARA（控股公司為INDITEX集團）、瑞典的H&M（Hennes & Mauritz）這三個品牌。
柳井正在最后的發言中說道：“2005年的時候，我們幾乎沒有可能成為全球SPA經營模式公司中的領頭羊，但是現在，我認為我們實現這個目標的希望很大。”
我在家里通過電腦看了柳井正的發言之后，對其中三點產生了非常濃厚的興趣。
一是柳井正曾宣布10年之后公司銷售額提高到現在的7倍，也就是5兆日元。
如果優衣庫的年銷售額達到5兆日元的話，那么在日本的零售業可謂是數一數二了，這也意味著優衣庫已經達到了與日本7-11和伊藤洋華堂一樣的規模。柳井正曾說：“我們僅靠服裝就能達到這個目標，因此我有信心讓優衣庫成功進軍全球市場。”
但是，當柳井正說出這番話的時候，他所列舉的前三位競爭對手GAP、ZARA和H&M的銷售額合起來別說是5兆日元，甚至連4兆日元都達不到。而柳井正的目標不僅是迅速將銷售額提高到5兆日元，而且利潤率還要提高20%。
很多人認為柳井正的企業計劃只不過是說大話。那么集合了媒體和證券分析師，又發表了這樣一個企業計劃的柳井正到底是一個怎樣的人物呢？他是在怎樣的環境中長大的，又走過怎樣的經營者歷程呢？這是最初引起我興趣的一個點。
另一個讓我感興趣的就是SPA這種商業經營模式。
我曾經是物流業報紙的記者，現在是一名自由職業記者，在此之前，我一直都在寫物流過程中關于制造商、批發商和運輸商等相關的新聞。
物流，顧名思義就是指物品的流通。從制造商到批發商，再從批發商到零售商，最后由零售商到消費者，在這期間怎樣才能將資源浪費降到最低就是物流公司的任務了。
到了20世紀90年代，上述的物流想法最終發展成了SCM，也就是供應鏈管理。
在此之前，物流只是追求從制造商到批發商，再由批發商到銷售商的細節部分如何用最合適的方法流通。但是，如果采用供應鏈管理的話，那么從原材料的供應到消費者購買商品，可以說從物流的源頭到末端都由公司自己掌控，這樣一來，公司不僅能夠找到最合適的物流方式，而且還可以提高企業的競爭力。在這一點上，供應鏈管理與之前的物流相比是頗有進步意義的。
總而言之，供應鏈管理就是擴大企業的物流管理范圍，這與優衣庫所采用的SPA經營模式有異曲同工之妙。兩種模式都是追求高效率，將物流的源頭和末端串在一起，由企業統一管理的經營模式。
